Projektové řízení – správná cesta k úspěchu ? (2/3)

Druhá část navazuje na obecné shrnutí základních informací o projektovém řízení a jejím smyslem je především zamyšlení se nad současným stavem projektového řízení. V části třetí si potom na základě předchozích informací zkusíme odpovědět na otázku – je projektové řízení skutečně správnou cestou k úspěchu

Současný stav projektového řízení

Myslím, že se můžeme shodnout na tom, že potřebujeme co nejrychleji dosahovat stanovených cílů, že potřebujeme velmi  efektivně využívat lidské zdroje. Zcela určitě se také shodneme na tom, že existuje metodický návod – projektové řízení, který je standardizován a který nám může silně pomoci k dosahování našich cílů.
Pojďme si nyní společně odpovědět na několik otázek.

Jakou úroveň vyspělosti v projektovém řízení dosahuje vaše společnost ?
Zkuste se na chviličku zamyslet a vyberte si jeden ze stupňů vyspělosti definovaných SEI ( Software Engineering Institute). Nebuďte však příliš formální a lehkomyslní. Pokud máte definované procesy a sedíte u počítače, jak rychle se dostanete k popisu procesů ? Řekněme, že vás nyní na několik okamžiků jmenuji do role projektového vedoucího. Co všechno je potřeba vykonat ve fázi plánování projektu ? Do kdy to musí být dokončeno. Nyní se stáváte vlastníkem procesů projektového řízení nebo ředitelem projektové kanceláře (z mého pohledu jde o shodné zodpovědnosti). Ustavené procesy totiž znamená, že procesy skutečně fungují podle platných popisů. Takže si uděláme namátkovou kontrolu. Vyberte si jeden nejdůležitější projekt a zkontrolujte, zda má povinnou dokumentaci, zda jsou dostupné informace o jeho aktuálním stavu. Mimochodem, jak měříte zdraví projektu? Tedy jaké metriky máte k dispozici pro zhodnocení toho, že projekt, který již 2 měsíce běží a podle plánu má za 3 měsíce končit bude ukončen OTIFOB ?

Úroveň	Charakteristika
Úroveň 5 – Optimalizovaná	Zlepšování pomocí zpětné vazby přes procesy
Úroveň 4 – Řízená	Měřené procesy (kvantit. měření)
Úroveň 3 – Definovaná	Definované a ustavené procesy
Úroveň 2 – Opakovatelná	Procesy jsou závislé na jednotlivcích (intuitivní)
Úroveň 1 – Inicializační	Vše je řešeno ad hoc

Jaké problémy se nejčastěji objevují ve vašich projektech ?
Jde o níže uvedené nebo podobné příklady ?

• Původní termín dokončení se zpravidla nesplní nebo nás to stojí příliš mnoho sil.
• Potřebné věci nejsou k dispozici včas (povolení, dokumentace, specifikace, materiál atd.).
• Jednotlivé projekty mezi sebou zápasí o priority.
• Příliš často nejsou k dispozici zdroje, i když byly přislíbeny.
• Je příliš mnoho překročených rozpočtů.
• Nemáme dostatečné informace pro řízení projektů
• Dochází ke konfliktům mezi liniovým a projektovým řízením
• Některé projekty „vyšumí“ do ztracena

Jaké výkonnosti dosahují jednotlivci ve vaší společnosti ?

• Jak měříte výkonnost lidských zdrojů ?
• Odevzdávají lidé své činnosti na projektech před termínem ? Proč ano/ne ?
• Dochází ke zpožďování jednotlivých činností na projektech
• Mohou vaši zaměstnanci trpět studentským syndromem (Zpočátku pociťují, že na vykonání činnosti je dostatek času. Tomu odpovídá i počáteční nižší pracovní úsilí.S blížícím se termínem dokončení pracovní úsilí sice roste, termín je však většinou překročen

Máte založenou projektovou kancelář ?

• Věnuje veškerou energii přípravě ne zcela přesných reportů o stavu projektů ?
• Podporuje skutečné prosazení procesů projektového řízení ?
• Měří výkonnost jednotlivých procesů a je hnacím článkem v jejich zlepšování ?
• Organizuje vzdělávání jednotlivých rolí aktivních v procesech projektového řízení v potřebných technikách, v platném procesním modelu ?

A náš krátký dotazník na stav projektového řízení ve vaší společnosti uzavřeme závěrečnými otázkami.

Myslíte si, že existuje prostor na zvýšení výkonnosti v projektovém řízení a tedy dosahování cílů ?
Myslíte si, že zvýšením výkonnosti můžete dosáhnout zajímavých přínosů ?

Netroufám si přesně odhadnout, výsledek vašeho hodnocení. Jsem však přesvědčen, že u velké většiny čitatelů existuje nemalý prostor pro zlepšování. To je také  v souladu s výzkumy publikovanými společností Standish Group, které mimo jiné říkají :

Nejzásadnější příčinou nedostatků v projektovém řízení je nižší stupeň vyspělosti jednotlivých firem. Ten samozřejmě souvisí s množstvím stupňů volnosti v projektovém řízení, disciplínou související s prosazením procesů projektového řízení a vlastní firemní kulturou každé společnosti. Množství volnosti je potom zapříčiněno nedostatečnou definicí procesů projektového řízení.
Pojďme se společně na základní skupiny procesů a zdůraznit si nejzákladnější a nejčastější nedostatky.

Inicializace
Ve fázi schvalování projektu musí být poměrně jasné CO je cílem projektu, tedy co má být dodáno. Nepřesné a nedostatečné odpovědi na tuto otázku odsuzují projekt k neúspěchu již při jeho schválení. Další důležitou otázkou je JAK bude cíle dosaženo. Ta je základem úspěchu plánovací fáze. Neméně podstatnými otázkami je KDY, ZA KOLIK, které však většinou nejsou příčinou zásadní problémů a naplňují trojimperativ projektového řízení rozsah/kvalita-náklady-čas.

Plánování
Ve fázi plánování je základním úkolem stanovit reálnou cestu k dosažení stanoveného cíle. Tedy především rozpracováváme odpověď na otázku JAK. Pokud neznáme          dostatečně dobře odpověď na tuto otázku, náš plán má do reálnosti velmi daleko. Bohužel plánování bývá velmi často podceněno. Díky tomu naše cesta k dosažení cíle       není dostatečně dobrá (ač by mohla být) a ve svém důsledku vyvolává velké   nepříjemnosti ve fázi sledování a řízení. V podstatě se sami dostáváme do stavu       „hašení požárů“ a popravdě řešeno o řízení již nemůžeme příliš hovořit.

Provádění
Ve fázi provádění jde o vlastní vykonávání činností v projektu. Může jít o tvorbu výkresů, vývoj softwaru, tvorbu dokumentace … Kvalita jednotlivých činností samozřejmě ovlivňuje kvalitu vytvářeného produktu a většinou je řízena speciálními odbornými metodikami.

Sledování a řízení
Předmětem je sledování průběhu projektu, porovnání aktuálního stavu s plánem a na   základě aktuálního stavu realizace případných akcí, opatření, které zajistí dokončení            projektu ve stanoveném čase, rozpočtu a rozsahu (OTIFOB). Tedy tato fáze velmi            souvisí s kvalitou projektového plánu, se schopností objektivně měřit zdraví        projektu a schopností a vůlí řídit na cíl

V tomto okamžiku mne napadá srovnání projektového řízení se zakázkovou výrobou. Při výrobě nejprve vzniká dokumentace v konstrukci, kusovník (určuje komponenty ze kterých se skládá výsledný produkt), následně technologický postup výroby (poměrně přesně definuje postup výroby – které výrobní operace se vykonávají v jakém pořadí na jakých strojích). Tedy poměrně přesná specifikace CO a JAK má být vyrobeno. Následují výrobní procesy založené na provádění a odhlašování jednotlivých výrobních operací. Paralelně na základě dostupných informací probíhá řízení výroby. Ač jde o poměrně zjednodušené přirovnání, ale pro potřeby porovnání kvality plánů, informací pro řízení je dostatečné. V jaké oblasti je dosažen větší stupeň vyspělosti a proč ?
Nyní  nás asi nepřekvapí, že základem úspěchu v projektovém řízení jsou poměrně detailně popsané a zavedené procesy projektového řízení. Ty nám pak umožňují nejen neustálé zlepšování, ale i dosahování standardní výkonnosti. A to je přesně to, co nám doporučují metodiky projektového řízení.